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Quand les musées externalisent, les employés trinquent

Bernard Hasquenoph | 18/07/2016 | 08:25 | 4 commentaires


Encouragés par l’Etat, de plus en plus d’établissements culturels externalisent leurs fonctions, jusqu’aux plus essentielles comme les gardiens ou les conférenciers. Condamnés à la précarité et victimes de ségrégation, des employés sous-traités se révoltent.

Cet article est introductif d’une interview réalisée auprès d’ex-agents d’accueil du musée du quai Branly - Jacques Chirac qui témoignent d’une réalité inconnue des visiteurs, l’externalisation massive de fonctions dès la création de cet établissement en 2006 tel que décrit ici.
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A Pompidou-Metz, mai 2016

18.07.2016 | CES DERNIERS MOIS ont vu se multiplier aux quatre coins de la France des mouvements de protestation de personnels de musées, employés par des prestataires extérieurs, révélant un malaise structurel. L’externalisation est une pratique salariale qui touche massivement les établissements culturels récents, la plupart publics, nouveaux ou rouverts après travaux : Centre Pompidou-Metz (2010), Louvre-Lens (2012), Palais de Tokyo (2012), MuCEM (2013), Fondation Louis Vuitton (2014), Musée des Confluences (2014), Musée Picasso (2014)... Et concerne de plus en plus de fonctions : sécurité, maintenance et nettoyage comme déjà nombre d’établissements nationaux, mais aussi billetterie, standard, vestiaire, accueil, surveillance des salles, médiation & visites guidées pour adultes comme pour enfants, ateliers pédagogiques... Une évolution encouragée par l’Etat depuis la révision générale des politiques publiques (RGPP) qui visait dès 2007, sous la présidence Sarkozy, la réduction des dépenses publiques via notamment la diminution du nombre de fonctionnaires. La tendance s’est confirmée sous la gauche, les syndicats y voyant une menace, voire une « destruction du service public culturel » selon l’expression de la CGT Culture qui réussit à faire reculer en partie le ministère de la Culture à la réouverture du musée Picasso en 2014. Sur le marché de l’accueil, on y retrouve quelques entreprises spécialisées, particulièrement Muséa, ex-Phone Régie et filiale du Groupe Armonia, Marianne International ou City One.

DU MUCEM AU CENTRE POMPIDOU-METZ
En mars 2016 à Marseille, une cinquantaine d’employés sous-traités du MuCEM par Muséa se mettaient en grève, rapportait le média indépendant Marsactu, pour dénoncer leurs conditions de travail : « Des plannings faits une semaine sur l’autre, des salaires plafonnant au Smic, des heures supplémentaires non rémunérées en-dessous de 42h, une inégalité homme/femme... ». Cela faisait écho à des protestations qui avaient déjà émergées quelques mois seulement après son ouverture, montrant que la situation n’avait guère évolué en trois ans. « Lorsqu’on se plaint, on nous répond que ce n’est pas un travail pour toute la vie et que si on n’est pas contents, on peut partir », témoignait un employé polyvalent. Leur direction bicéphale – prestataire et musée - louvoyait, promettant des améliorations.

En février, une ex-agente d’accueil externalisée chez City One pour la Cinémathèque française - qui regroupe salles de projection et musée - faisait le buzz en postant une lettre ouverte à sa direction sur Youtube. Elle y faisait part de sa désillusion après une expérience de plusieurs années décrite comme catastrophique : emplois du temps ingérables, harcèlement, souffrance au travail... Des « dysfonctionnements » qui engendrèrent une grève d’un jour en 2014. Un témoignage corroboré par d’autres employés, qui ne recueillit qu’une réponse maladroite et cynique de l’institution, son directeur déclarant sur France Musique : « Je pense qu’hôtesse d’accueil, caissier, guichetier ou ouvreuse, ça doit rester des petits jobs d’étudiants, au risque de choquer. Moi, je ne me vois pas signer un CDI à vie pour que quelqu’un vende des billets à la Cinémathèque. »

En janvier à Lyon, ce sont d’anciens employés du tout jeune musée des Confluences qui dénoncaient sur le site Street Press un management brutal, des CDD renouvelés à l’infini, une corvéabilité sans limite... La direction répliqua sur Rue89Lyon.fr, parlant d’« injustice » et justifiant son recours à une dizaine de sous-traitants : « On ne pourrait pas garantir à quelqu’un d’entrer au musée sur ce type de poste et le faire évoluer ensuite. Ce sont des métiers sur lesquels on reste difficilement 10 ans. »

Enfin, très récemment, les médiateurs et guides externalisés du Centre Pompidou-Metz ont défrayé la chronique en menant une grève de plusieurs jours pour dénoncer le « mépris » dont ils estimaient être l’objet, lors de la passation de leurs missions entre deux prestataires, Phone Régie et Marianne International. Malgré le soutien de plusieurs élus dont Aurélie Filippetti, huit sur quinze n’ont finalement pas été repris quand, quelques mois plus tôt, le Centre avait internalisé l’accueil, la billetterie et le contrôle d’accès sous pression de la Cour régionale des comptes. Là, encore, il y avait eu des précédents, comme nous l’avions nous-même relaté en 2010. Dans un tract, les « sous-traités » du Centre Pompidou-Metz comme ils se surnommaient eux-mêmes, accusaient leurs dirigeants d’« institutionnalis[er] structurellement la précarité ».

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Grève au Centre Pompidou-Metz, avril 2016 ©DR

MUSÉE DU QUAI BRANLY, PIONNIER DE LA SOUS-TRAITANCE
Un musée, pourtant pionnier en ce mode de gestion du personnel, semble avoir été épargné jusque là par les conflits qui majoritairement émanent de personnels d’accueil et de médiation, plutôt diplômés, même si cela touche de temps en temps d’autres catégories comme en mars 2016 les agents de nettoyage du Louvre. Il s’agit du musée du quai Branly ouvert à Paris en 2006 par la volonté du président Jacques Chirac. Dès sa création, contrairement aux autres musées nationaux plus anciens, un nombre important de fonctions y ont été externalisées : accueil du public, sécurité, sûreté, maintenance du bâtiment, nettoyage, restauration du personnel, systèmes d’information (site Internet), espaces verts, événementiel [1].

Après appel d’offres, un contrat multiservices (CMS) a été signé en 2005 avec le binôme Thales/Faceo, avant d’être reconduit en 2009 avec ce dernier puis d’être confié en 2012 à Cofely Services du groupe GDF Suez, renouvelé en 2015 au groupement Cofely – Prosegur. A charge pour le prestataire global de constituer ensuite une équipe de prestataires spécialisés, avec mise en place d’un responsable, interlocuteur unique entre eux et le musée. La vérification de la qualité des prestations était confiée à Bureau Veritas « selon des critètes de performance définis au préalable », et à des visiteurs-mystère sur le modèle des clients-mystère des chaînes de commerce.

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Au musée du quai Branly

Le contrat unique d’environ 10 millions d’euros par an, mobilisant plus de 200 personnes externalisées pour 250 équivalent temps plein employés du musée, fut qualifié à l’époque d’« atypique » et de « hors-normes » par la presse économique. Pour l’énarque Pierre Hanotaux, directeur général de l’établissement à l’époque, « c’était une première dans la sphère publique et même dans le privé » [2]. Le système, « assurant une souplesse dans la gestion humaine que lui envient nombre de ses confrères » selon le Journal des Arts, fut ensuite adopté par la seule Cité de l’architecture et du patrimoine à sa réouverture en 2007 via la société Exprimm, filiale de Bouygues. Non sans soulever « des problèmes de pilotage » comme le nota la Cour des comptes en 2015 qui recommandait dans un rapport de « conduire une étude sur les avantages et inconvénients des contrats multi-services avant de procéder à leur renouvellement ». De fait, après avis, la Cité a renoncé récemment à un contrat unique, préférant la formule de marchés séparés pour diverses prestations, avec pilotage internalisé.

DÉLÉGUER LES TÂCHES SECONDAIRES
Dans le jargon des entreprises où la pratique du contrat multiservices est née aux Etats-Unis vers la fin des années 1980 avant de s’exporter en Europe, c’est ce qu’on appelle du Facility Management. Le but est de permettre à l’entreprise cliente « de se concentrer exclusivement sur son cœur de métier » en la libérant des contraintes de la gestion des tâches logistiques et subalternes, comme l’explique Cofely. Même discours du côté de Pierre Hanoteaux - « Dès le départ, nous voulions une structure concentrée sur son coeur de métier, déléguant les tâches secondaires » - que de la direction actuelle du musée du quai Branly qui, dans l’entretien que nous avons réalisé, parle du choix fait « d’être centré sur son cœur de métier (patrimoine et collections, recherche et enseignement) pour les emplois internalisés, et de pouvoir s’appuyer plutôt sur des compétences extérieures pour les aspects plus généraux du fonctionnement au quotidien du musée ».

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A la Fondation Vuitton

Alain Chalon, président de Marianne International qui compte parmi ses clients le Palais de Tokyo, la Fondation Louis Vuitton, le parc zoologique de Vincennes ou le Palais de la Porte Dorée, ne dit pas autre chose, comme le rapportait le site d’informations News Tank Culture lors du salon Sitem 2016 : « Le recrutement et la formation des agents d’accueil et la gestion de la billetterie sont des activités très chronophages. Les établissements qui font appel à des prestataires extérieurs peuvent se recentrer sur leur cœur de métier : valoriser leurs collections, organiser des expositions. ».

On en déduit donc que pour les musées qui les externalisent, sont considérées comme tâches secondaires la surveillance des oeuvres, l’accueil et même la médiation puisque c’est aussi le cas du musée du quai Branly qui, en plus de son contrat multiservices, soustraite ses activités pédagogiques à l’agence Pont des Arts qui se présente comme « une référence dans le domaine de l’externalisation des activités de médiation culturelle » et qui intervient également à la Fondation Vuitton, au musée Rodin, au MuCEM ou au château de Versailles [3]. Externaliser des tâches qu’on penserait essentielles laisse perplexe pour des organismes reconnus par l’Etat « musées de France », lesquels ont pour missions principales non seulement de conserver leurs collections mais aussi de « concevoir et mettre en oeuvre des actions d’éducation et de diffusion visant à assurer l’égal accès de tous à la culture » (Code du Patrimoine, article L411-2°), bref d’oeuvrer à la démocratisation culturelle. Et pour ces personnels au contact du public parfois journellement pour qui ils représentent le musée mais qui ignore tout de leur statut - on leur interdit même de le révéler -, la situation est loin d’être psychiquement confortable.

UN CHOIX QUI REVIENT PLUS CHER
Quels avantages trouvent les établissements à un tel système ? Pour le directeur des publics du Palais de Tokyo dont News Tank Culture rapporte les propos, l’externalisation permettrait « une plus grande souplesse au niveau financier et la gestion de larges plages d’ouverture ». Même son de cloche du côté de Thales qui en 2005 parlait d’optimisation des coûts. Pourtant, à entendre d’autres responsables, externaliser ne relèverait pas d’un choix. A l’instar de la Cité de l’architecture et du patrimoine qui indiquait à la Cour des comptes que « ses autorités de tutelle n’entendent pas mettre en place, que ce soit par le biais d’ouverture de postes budgétaires ou par la mise à disposition de personnels de l’État, les effectifs qui permettraient de satisfaire ses besoins pour ce qui concerne les tâches de gardiennage, d’accueil, de maintenance et d’entretien ». Même chose pour le musée du quai Branly qui nous précise que la décision a été prise « dans le cadre notamment du plafond d’emploi qui lui a été alloué par ses tutelles ».

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Au Palais de Tokyo

Ainsi, ces musées seraient poussés par le ministère de la Culture et l’Etat à externaliser au maximum. Avec le paradoxe absurde, pointé par un rapport sur un bilan de la RGPP remis en 2012 au Premier ministre, que cela reviendrait même plus cher, les sociétés sous-traitantes ponctionnant au passage une marge pour vivre, ce qui semble logique : « Plusieurs ministères signalent que les suppressions de postes dans les fonctions support peuvent aboutir à des renchérissements de coûts significatifs, sans proportion avec ces suppressions, pour faire assurer le service par des prestataires extérieurs » [4].

En 2011 l’un des administrateurs du Centre Pompidou-Metz le confirmait dans la presse : « La masse salariale, toutes taxes comprises, est de 900 000 € ; ce qui signifie que l’entreprise [Phone Régie] se dégage une marge brute comprise entre 400 000 et 500 000 €. ». Il plaidait alors pour l’internalisation, évaluant l’économie à « environ 250 000 € ». Même aveu du directeur de Marianne International quand il affirmait au Sitem que l’externalisation « ne doit pas, en revanche, être choisie par souci d’économies. L’écart financier n’est pas si important entre une gestion interne et externe ». Tout aussi révélateur, le musée du quai Branly se fait évasif quand on lui pose directement la question : « La réduction des coûts n’est pas l’objectif prioritaire qui guide notre réflexion quant à l’externalisation de certains services techniques ou support. Et précisément, il est par ailleurs complexe de déterminer l’impact exact sur la réduction des coûts car cela supposerait une analyse complète des coûts associés au contrat multiservices, mais aussi du temps consacré par les équipes du musée au pilotage et au suivi de ces services. »

Malgré tout, les établissements y trouvent certainement leur compte, en dehors du fait qu’ils n’ont plus à gérer eux-même ce personnel ni d’éventuels conflits, les employés sous-traités étant moins enclin à défendre leurs droits de par la fragilité de leur situation, quand ils n’ont pas l’interdiction contractuelle - est-ce légal ? - de manifester sur leur propre lieu de travail, celui-ci n’étant pas leur employeur. Ce qui rend d’ailleurs encore plus courageuses et symptomatiques les manifestations récentes. Un autre avantage certain de l’externalisation, surtout pour les métiers en contact avec le public, réside dans la gestion quotidienne du personnel, le prestataire s’engageant contractuellement à remplacer, en général dans un délai de deux heures, un employé absent par une escouade d’agents volants. Or, l’on sait que c’est l’un des problèmes récurrents des musées employant des fonctionnaires qui, faute de pouvoir remplacer les absents, sont contraints de fermer des salles au public.

DU CÔTÉ DU MUSÉE DU QUAI BRANLY
Si le musée du quai Branly n’a jamais connu de grand mouvement de grève malgré son nombre important de fonctions externalisées, ce n’est pas parce que la situation y est plus enchanteresse. Au contraire, de par son caractère pionnier, la CGT Culture a pu le qualifier dans un tract en 2008 de « magnifique petit laboratoire de la précarité et de la déréglementation ». Cette même année, le syndicat interpellait la ministre de la Culture de l’époque, Christine Albanel, et Stéphane Martin, le président du musée du quai Branly, pour un cas de discrimination envers le délégué syndical de la société sous-traitante Phone Régie. Interdit de présence sur son propre lieu de travail, celui-ci finira par être réintégré.

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Au musée du quai Branly

Les témoignages que nous avons pu recueillir de deux ex-agents d’accueil, appelés communément gardiens, font état non seulement de faibles salaires et de conditions de travail difficiles, mais aussi et surtout d’un manque de reconnaissance. Un sentiment d’exclusion plutôt mal vécu dans un lieu qui prône autant le respect de l’autre. Car ce mode de gestion du personnel crée une réelle ségrégation entre les employés externalisés et les salariés du musée. Une discrimination qui n’est pas qu’un sentiment puisqu’ils ne sont même pas mentionnés dans le rapport d’activité de près de 200 pages du musée du quai Branly. Ils n’existent tout simplement pas. Au chapitre Ressources humaines, ne sont cités que les effectifs internes du musée, les actions de formations et de prestations sociales dont ceux-ci bénéficient. Une ségrégation qui se traduit très concrètement par le fait que les externalisés, même présents au musée tous les jours, parfois depuis des années, ne disposent pas des mêmes avantages que les autres. Ainsi, par exemple et c’est sans doute le plus parlant, n’ont-ils pas accès à la cantine de l’établissement. Sur leur propre lieu de travail, ils restent des étrangers.

:: Bernard Hasquenoph | 18/07/2016 | 08:25 | 4 commentaires

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VOS COMMENTAIRES


28.07.2016 | Didon |

Le Château de Versailles, qui n’est pas le moindre des « laboratoires d’externalisation » au sein du ministère de la culture (partenariat public-privé pour la gestion des publics qui s’est terminé par un douloureux procès, gestion de la relation client externalisée à Poitiers, nettoyage des espaces publics, sous-traitance maximale en lieu et place des filières de jardiniers et fontainiers en voie d’extinction...) a décidé de mettre fin à une nouvelle expérience d’externalisation, au travers d’un contrat de « facilities management » pour la maintenance et l’exploitation du bâtiment « Le Grand Commun », rénové qui accueille les services administratifs et techniques de l’établissement public.

Motifs : prestation trop chère pour un service rendu médiocre, grande difficulté à piloter le prestataire...

A quand une évaluation objective de l’efficacité pour le service public et du coût pour le contribuable de ces politiques d’externalisation ?

Le problème principal n’étant pas le principe du recours aux prestations externes (qui est un principe politique à discuter au plan politique) mais la manière dont il est mis en oeuvre par des structures aux dirigeants très peu responsabilisés sur la performance de leur gestion du service public, et très peu compétents pour piloter juridiquement, techniquement et économiquement ces montages contractuels complexes.

On ne pilote pas des gros prestataires avec des énarques qui sous-traitent eux-mêmes à de petits agents mal payés et recrutés sur des compétences purement administratives...


21.07.2016 | dolph |

Bravo pour l’article. Il est vrai que ces problèmes sont connus depuis des années en interne dans ces musées. Et ils vont s’amplifier. Il se trouve que la recherche elle-même est externalisée au musée du quai Branly, j’en sais quelque chose pour y avoir contribué, en travaillant pour une société privée qui remporte souvent ce genre de marchés. Salaire juste au-dessus du SMIC,contrats précaires, absence de reconnaissance et de possibilité d’avancement (ça va de soi), etc. Mais le meilleur demeure l’hypocrisie du système : c’est le musée et non l’employeur prestataire qui informe de l’obtention du cdd (car c’est lui qui sélectionne non mais quand même), mais à la fin le musée laisse le soin à l’employeur prestataire d’annoncer à l’employé que l’« on » ne le reconduira pas sur une autre mission (notez ce « on » de bon aloi, si délicieusement simple d’emploi dans son caractère faussement impersonnel). Mais le musée c’est le monde de l’entreprise, soyons modernes, vivons avec notre temps. Du bel ouvrage.


18.07.2016 | Clr |

Super article, très enrichissant !! Je suis également témoin (à petite échelle) de ce type de fonctionnement dans un petit musée municipal qui externalise la sûreté... Je crois qu’il y a ce même type de contrats à la Cité du vin de Bordeaux... C’est écoeurant et hyper décourageant pour les jeunes qui sont pourtant de plus en plus formés aux métiers des musées ! Bravo de dennoncer cela !! Il faut publier dans une revue papier, la gazette des communes ou lettre du cadre pour que les élus et directeurs territoriaux arrêtent de calquer leur gestion sur celles des grands musées !


18.07.2016 | Morineau Maurice | http://morineau.maurice@hotmail.fr

Le Budget de la Culture en France:0,94 % du Budget de la Nation...Autant dire des « miettes » ! Zéro arme nucléaire pour la gratuité culturelle dans un grand service public et démocratique de la Culture. La sortie de l’euro,de l’UE du capital et de l’OTAN. Communiste 50 000 ST-LO.


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NOTES

[1] Rapport d’activités 2006 du musée du quai Branly. Difficile d’avoir une vue complète de cette pratique dans des établissements plus anciens qui communiquent peu sur le sujet mais qui externalisent quasi tous au moins une fonction comme le nettoyage ou le gardiennage (les chiffres émanent de la Cour des comptes) : Centre Pompidou (179 personnes / nettoyage...), Château de Versailles (650 équivalent temps plein / relation clients, animations enfants, jardiniers...), Louvre (282 personnes / nettoyage, sécurité...), BNF (400 personnes), Cité de l’architecture et du patrimoine (70 équivalent temps plein / nettoyage, maintenance du bâtiment, sécurité-sûreté, accueil-billetterie, visites guidées, ateliers pédagogiques), Musée Rodin (accueil partiel, surveillance).

[2] Le musée du Quai Branly, pionnier du facilities management, www.decision-achats.fr.

[3] Au musée du quai Branly, l’agence Pont des Arts assure la réalisation des visites et des ateliers pédagogiques, pour les expositions ses guides étant formés par le musée lui-même. A l’ouverture, il était devenu quasi impossible pour des guides extérieurs d’y intervenir, comme le rapportait La Croix.

[4] Bilan de la RGPP et conditions de réussite d’une nouvelle politique de réforme de l’Etat, septembre 2012.



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UNE CITATION, DES CITATIONS
« En France, on travaille dans le service public, en Amérique, on travaille pour le public » Nathalie Bondil, directrice du Musée des beaux-arts de Montréal, TÉLÉRAMA | 14.09.16
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